IMPLEMENTASI
STRATEGIK, EVALUASI DAN PENGAWASAN
IMPLEMENTASI STRATEGI
Pengertian
Implementasi Strategi
Implementasi Strategi adalah jumlah
keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan
perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa
strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program,
anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan
setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya
dari manajemen strategic. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus
dilihat seperti dua sisi mata uang.
Implementasi Strategi: Mengorganisasi Tindakan
11. Siapa yang
mengimplementasikan strategi?
Tergantung bagaimana korporasi
diorganisir, pihak yang terlibat dalam mengimplementasikan strategi mungkin
akan lebih banyak dibandingkan dengan mereka yang merumuskan strategi. Pada
sebahagian besar perusahaan multi industri pelaksana strategi adlah setiap
orang yang ada dalam organisasi. Para wakil presiden bidang fungsional dan
direktur divisi atau unit bisnis strategis (SBU) bekerjasma dengan bawahan
mereka untuk mengimplementasikan seluruh rencana tersebut secara khusus,
terinci, dan dalam skala yang lebih kecil menurut pabrik, departemen, dan unit
yang mereka pimpin, sehingga setiap manajer operasional harus mampu mengawasi
lini pertama dan untuk mendukung hal tersebut, setiap karyawan dilibatkan dalam
berbagai proses implementasi strategi yang ada, baik pada tingkat korporasi,
unit bisnis, maupun fungsional.
Banyak orang dalam organisasi yang
memegang peranan penting dalam menentukan suksesnya implementasi strategi, yang
justru mungkin hanya lebih sedikit dilibatkan dalam mengembangkan strategi
perusahaan. Oleh karena itu, mereka cenderung akan menolak untuk bekerja dan
menyediakan data yang diperlukan dalam perumusan proses kerja sebuah
perencanaan strategis. Penolakan dan keengganan untuk berpartisipasi akan makin
terlihat apabila perubahan misi, tujuan, strategi dan kebijakan-kebijakan
penting perusahaan tidak dikomunikasikan dengan jelas dan transparan kepada
seluruh manajer operasional. Para manajer operasional berharap dapat
mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang
direncanakan dan mulai kembali dengan cara yang lama. Itulah sebabnya untuk
menghindari terjadinya kemungkinan buruk tersebut, sangat mungkin untuk
melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam
proses perumusan maupun implementasinya untuk mencapai kinerja organisasi yang
lebih baik
22. Apa yang
harus Dilakukan?
Para manajer divisi dan wilayah
fungsional harus bekerjasama dengan rekan manajer yang lainnya dalam
mengembangkan program, anggaran dan prosedur untuk mendukung implementasi
strategi. Merek juga harus bekerja sama untuk mencapai sinergi diantara
berbagai divisi dan wilayah fungsional agar mampu menciptakan dan memelihara
kompetensi khusus perusahaan.
33. Bagaimana
Strategi Diimplementasikan dan Mengorganisasikan Tindakan?
Sebelum perencanaan dapat menunjukkan kinerja secara actual,
perusahaan harus diorganisir dengan baik, program harus melibatkan staf dengan
memadai, dan aktivitas harus diarahkan untuk mencapai lingkup tujuan yang
diinginkan. Beberapa perubahan dalam strategi perusahaan nampaknya sangat
memerlukan beberapa jenis perubahan dalam hal organisasi yang disusun dan
berbagai jenis keterampilan yang dibutuhkan pada beberapa posisi yang khusus.
Para manajer harus membahas dengan teliti cara penyusunan perusahaan mereka
agar dapat memutuskan perubahan-perubahan yang harus dibuat dalam langkah kerja
secara sempurna. Apakah aktivitas-aktivitas dikelompokkan secara berbeda?
Apakah autoritas untuk membuat keputusan kunci disentralisasikan pada pimpinan
pusat atau didesentralisasikan kepada manajer pada beberapa lokasi yang
berbeda? Apakah perusahaan akan dikelola seperti “Pengiriman ketat (tight
ship)” dengan beberapa aturan dan pengawasan atau dengan aturan dan kontrol
“yang longgar (loosy)”. Apakah korporasi akan diatur dalam sebuah struktur
“tinggi (tall)” dengan beberapa lapis manajer, masing-masing memiliki
batas pengawasan yang dekat (yaitu sedikit pekerja pada setiap supervisor)
untuk mengawasi dengan baik bawahannya, atau apakah perusahaan akan diorganisir
ke dalam struktur datar (flat) dengan lapis manajer yang sedikit, dimana
masing-masing memiliki batas kontrol yang luas (yaitu banyak pekerja pada
setiap supervisor) untuk memberikan lebih banyak kebebasan kepada bawahannya ?.
Struktur
Mengikuti Strategi
Dalam studi klasik yang secara luas dilakukan oleh
Alfrend Chandler pada perusahaan-perusahaan di Amerika seperti : DuPont,
General Motors, Sears, dan Standar Oil, telah disimpulkan bahwa
struktur mengikuti strategi (structure follows strategy), yaitu
perubahan-perubahan strategi perusahaan menunjukkan perubahan-perubahan pada
struktur organisasi. Chandler juga menyimpulkan bahwa beberapa orgnisasi juga
mengikuti pola pengembangan dari salah satu susunan struktur yang lainnya
seperti yang telah mereka perluas atau mereka kembangkan. Menurut Chandler,
perubahan-perubahan struktur ini terjadi sebagai akibat struktur yang lama
terdesak terlalu jauh karena kurang efisien dan sudah mengalami banyak kendala
bila dipertahankan. Sebagai akibat apa yang terjadi ini, Chandler mengusulkan hal
sebagai berikut :
1. Diciptakannya sebuah strategi baru
2. Munculnya beberapa masalah tentang
administrasi baru
3. Menurunnya kinerja ekonomi
4. Ditemukannya struktur baru yang lebih
sesuai
5. Mengembalikan profit untuk level
sebelumnya.
Chandler menemukan pada tahun-tahun
awalnya, perusahaan seperti DuPont, cenderung memiliki sebuah struktur
organisasi fungsional tersentralisasi yang sesuai dengan lingkup produksi dan
tingkat penjualan produk yang terbatas. Ketika perusahaan menambh lini produk
baru, membeli pasokan sumber-sumber daya dan menciptakan jaringan distribusi
sendiri, mereka menjadi terlalu kompleks untuk struktur yang tersentralisasi
terlalu tinggi. Untuk mencpai keberhasilan, jenis organisasi ini memerlukan
perubahan menuju pada struktur yang terdesentralisasi dengan beberapa divisi
yang semi otonomi.
1.
Penataan Staf ( staffing )
Implementasi strategis dan kebijakan
baru sering membutuhkan prioritas-prioritas baru dalam manajemen sumber daya
manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia.
Jika perusahaan akan
mengimplementasikan strategi-strategi pertumbuhannya perusahaan mungkin perlu
merekrut orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih. Sebagai contoh, jika sebuah
perusahaan pemanufakturan memutuskan untuk melakukan integrasi ke hulu dengan
membuka gerai ecerannya sendiri, satu hal penting yang harus segera dilakukan
adalah kemampuan perusahaan untuk menentukan, mempekerjakan, dan melatih para
manajer tokonya.
Akan tetapi, jika perusahaan
mengadopsi strategis perampingan, perusahaan mungkin perlu memberhentikan
sejumlah besar karyawannya
a) Penataan Staf Mengikuti Strategi
Sama seperti struktur, kebutuhan
penataan staf juga hamper dapat dipastikan mengikuti perubahan strategi.
b) Perubahan dalam kebutuhan merekrut dan
melatih
Setelah strategi baru dirumuskan,
berbagai jenis sumber daya manusia mungkin dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi
tertentu, atau karyawan yang ada sekarang mungkin perlu dilatih kembali untuk
dapat mengimplementasikan strategi baru.
Pelatihan dan pengembangan adalah
salah satu jalan untuk mengimplementasikan strategi bisnis atau korporat suatu
perusahan dan sangat penting dalam mengimplementasi strategi diferensi yang
menekankan kualitas atau layanan kepada pelanggan.
Pelatihan juga penting dalam mengimplementasi sebuah
strategi perampingan.
c) Menyesuaikan manajer dengan strategi
Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis
“terbaik” atau sosok yang paling sesuai dari seorang manajer umum (general
manajer) yang dapat dengan efektif mengimplementasi sebuah strategi baru unit
bisnis atau perusahaan tergantung para arah strategis yang di inginkan oleh
perusahaan / unit bisnis tersebut. Perusahaan yang memilih untuk mengambil
strategi stabilitas mungkin membutukan CEO nya adalah perencanaan laba yang
hati-hati, yaitu orang yang memiliki gaya konservatif, berlatar belakang
produksi atau insinyur, persediaan dan prosedur. Prosedur strandarisasi.
d) Seleksi dan pengembangan manajemen
Seleksi dan pengembangan adalah hal
yang sangat penting tidak hanya memastikan bahwa perusahaan tlah merekrut
orang-orang yang memiliki panduan keahlian dan pengalaman yang tepat, tetapi
juga membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk juga membantu mereka
berkembang dalam pekerjaannya untuk mempersiapkan mereka pada promosi yang akan
datang.
e) Mengidentifikasi kemampuan dan potensi
Perusahaan dapat mengidentifikasi
dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi-posisi penting dalam beberapa
cara, salah satunya adalah dengan menetapkan system penilaian kinerja yang baik
untuk mengidentifikasi orang-orang yang berkinerja baik dengan potensi promosi
yang dimilikinya. Banyak perusahaan besar menggunakan pusat penilaian
(assessment center) untuk mengevaluasi kesesuaian seseorang pada posisi-posisi
yang lebih tinggi, termasuk didalamnya AT dan T. standard oil,IBM,sears.
f) Berbagai masalah dalam pengurangan
masalah
Downsizing ( perampingan) merujuk
pada eliminasi terencana posisi/ pekerjaan-pekerjaan
tertentu.Perusahaan-perusahaan pada umumya menggunakan pendekatan tersebut
dalam mengimplementasikan strategi pengurangan.
Evaluasi dan Pengendalian : mengukur kinerja komprehensif finansial dan non
finansial
Salah
satu output sistem informasi akuntansi manajemen adalah ukuran kinerja. Mengapa
pengukuran itu penting?. Pengukuran itu penting, hal ini diungkapkan oleh
Kaplan dan Northon dengan kalimat ‘If you can’t measure it, you can’t manage
it’ Sistem pengukuran akan berpengaruh terhadap perilaku manusia yang
ada di dalam perusahaan maupun di luar organisasi. Begitu pula dengan
pengukuran terhadap kinerja perusahaan karena pada hakekatnya peng-ukuran
kinerja merupakan salah satu alat control perusahaan yang bertujuan untuk
memotivasi karyawan di dalam mencapai apa yang dikehendaki (kinerja yang
dikehendaki) perusahaan. Penggunaan alat ukur kinerja yang tepat juga
menyebabkan kemampuan perusahaan untuk mencapai superioritas performance
semakin terbuka. Superioritas kinerja ini merupakan salah satu indikasi
perusahaan memiliki tingkat kompetitif yang tinggi adalah adanya superioritas
dalam performance (Slater, 1996).
Ukuran
Kinerja Finansial
Penelitian
yang dilakukan Maisel (1996) menunjukkan bahwa perusahaan lebih menitikberatkan
pada penekanan pengukuran finansial dibanding dengan businnes performance dan
organizational Effectiveness. Ukuran finansial yang diteliti dalam penelitian
tersebut adalah sales growth and profitability, product cost and margin, EPS,
ROA, dan ROI. Hal ini menunjukkan sebagian besar perusahaan ternyata menganggap
ukuran finansial lebih penting atau lebih ditekankan. Pengukuran finansial pada
dasarnya lebih objektif walaupun kurang diperhitungkan didalan pengambilan
keputusan.
Ukuran
Kinerja Non Finansial
Kaplan
(1996) mengatakan bahwa pengukuran kinerja finansial di dalam perusahaan akan
mendorong perusahaan terlalu berpegang pada pencapaian dan pertahanan
keuntungan finansial jangka pendek, hal ini menyebabkan perusahaan lebih banyak
menanamkan investasi jangka pendek dan kurang memperhatikan investasi yang bisa
menciptakan value jangka panjang, seperti intangible dan intellectual assets
yang bisa menghasilkan pertumbuhan pada masa yang akan datang.
DAFTAR PUSTAKA
Buku
Hunger, J. David,& Wheelen,
Thomas L. (tanpa tahun). Manajemen Strategis. Yogyakarta:
Penerbit Andi
Website
Robert S Kaplan, David P Norton .1996. Using the Balanced
Scorecard as Strategic Management System, Harvard Business Review, Hal. 75-85.
